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Par Zeinab Makky

Dans le monde du travail, le leadership efficace est un élément clé de la réussite des organisations. En effet, les leaders ont un impact sur leurs équipes de travail et leur environnement. Dans la même lignée, le leadership est considéré comme un rôle que l’on endosse et que l’on quitte continuellement, en fonction des circonstances. Les idées sur le leadership ont évolué, de sorte que les nouvelles caractéristiques des dirigeants incluent le fait de savoir construire une équipe, de posséder des capacités de réflexion créative et stratégique, de faire preuve d’honnêteté et d’intégrité et d’avoir la capacité de motiver les autres à l’action (Klingborg et al., 20061). Quant à l’efficacité du leadership, c’est une forme spécifique d’efficacité associée au niveau de confiance dans les connaissances, les compétences et les aptitudes associées à la direction des autres (Sean et al., 20082).

Parmi les nombreux facteurs pouvant influencer l’efficacité du leadership, l’estime de soi des leaders émerge comme un déterminant psychologique important. Ce concept désigne l’évaluation globale qu’une personne fait d’elle-même, entourant ses sentiments de valeur personnelle et d’auto-acceptation (Masselink, 20183). Un niveau élevé d’estime de soi est associé à une meilleure confiance en soi, une plus grande résilience face aux défis et une capacité accrue à inspirer les autres (Orth et Robins, 20224). À l’inverse, une faible estime de soi peut miner le leadership en renforçant des comportements défensifs, un manque d’assurance et des difficultés à motiver autrui (Schoel et al., 20115). D’ailleurs, de nombreuses études ont exploré la relation entre l’estime de soi des leaders et divers indicateurs de leadership efficace. Par exemple, dans leur étude, Gadirajurrett et al. (2018)6 ont mis en évidence un lien significatif entre l’estime de soi des leaders et la performance de leurs équipes. Une autre recherche, réalisée par Luthans et Peterson (2002)7, a montré un lien significatif entre l’estime de soi des leaders et l’engagement de leurs équipes.

Par ailleurs, l’engagement représente le niveau d’énergie et de dévouement des équipes (Schaufeli et al., 20028). En effet, des équipes engagées sont plus productives et ont tendance à rester plus longtemps au sein de l’organisation. L’estime de soi des leaders joue ici un rôle essentiel. Par exemple, un leader qui se sent bien dans sa peau peut créer un environnement de travail positif, où chaque membre se sent valorisé et motivé. Quant à la performance, elle fait référence à un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant T, toujours en référence à un contexte, à un objectif et à un résultat attendu, et ce quel que soit le domaine (Issor, 20179). En d’autres termes, la performance d’une équipe est cruciale pour atteindre les objectifs d’une organisation. Lorsque les leaders croient en eux-mêmes, cela se reflète dans l’attitude de leur équipe. Une équipe dirigée par un leader sûr de lui est plus susceptible de travailler efficacement et d’atteindre des résultats élevés.

À ce même sujet, l’estime de soi des leaders peut être renforcée par des actions concrètes au sein des organisations. En offrant des opportunités de développement, telles que des programmes de formation et des ateliers axés sur la conscience de soi et les compétences en leadership, les organisations permettent à leurs leaders de progresser et de se sentir plus confiants (Ahmad et al., 202310). De plus, la reconnaissance et la récompense des réalisations contribuent à renforcer leur estime personnelle, en valorisant leurs efforts et succès (De Cremer et al., 200511). Enfin, la création d’une culture de soutien, où l’environnement de travail est positif et inclusif, permet aux leaders de se sentir respectés et valorisés, ce qui renforce également leur sentiment de compétence et de valeur personnelle (Kilen et Johnson, 202312). 

En investissant dans le développement de l’estime de soi des leaders, les organisations peuvent non seulement améliorer la performance de leurs équipes, mais aussi créer un environnement de travail plus engageant et positif. Cela libère le plein potentiel de chacun, renforçant ainsi l’ensemble de l’organisation.

Références

1Klingborg, D., Moore, D., et Varea-Hammond, S. (2006). What is leadership?  Journal of veterinary medical education, 33 2, 280-3. https://doi.org/10.3138/JVME.33.2.280.

2Sean T. H., Bruce J. A., Fred L., P.D. H. (2008). Leadership efficacy : Review and future directions. The Leadership Quarterly, Volume 19, Issue 6, Pages 669-692. ISSN 1048-9843. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2008.09.007.

3Masselink, M., Van Roekel, E., et Oldehinkel, A. J. (2018). Self-esteem in Early Adolescence as Predictor of Depressive Symptoms in Late Adolescence and Early Adulthood: The Mediating Role of Motivational and Social Factors. Journal of youth and adolescence, 47(5), 932–946. https://doi.org/10.1007/s10964-017-0727-z.

4Orth, U. et Robins, R. (2022). Is high self-esteem beneficial? Revisiting a classic question. The American psychologist, 77 1, 5-17. https://doi.org/10.1037/amp0000922.

5Schoel, C., Bluemke, M., Mueller, P., et Stahlberg, D. (2011). When autocratic leaders become an option–uncertainty and self-esteem predict implicit leadership preferences. Journal of personality and social psychology, 101 3, 521-40. https://doi.org/10.1037/a0023393.

6Gadirajurrett, H., Srinivasan, R., Stevens, J. et Jeena, N. (2018). Impact of Leadership on Team’s Performance. Engineering and Technology Management Student Projects. http://archives.pdx.edu/ds/psu/24563.

7Luthans, F. et Peterson, S.J. (2002). Employee engagement and manager self‐efficacy.  Journal of Management Development, Vol. 21 No. 5, pp. 376-387. https://doi.org/10.1108/02621710210426864.

8Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., et Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout : A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3(1), 71-92. https://www.researchgate.net/publication/23545471_The_Measurement_of_Engagement and_Burnout_A_Two_Sample_Confirmatory_Factor_Analytic_Approach.

9Issor, Z. (2017). La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions. Projectics/Proyéctica/Projectique, n°17(2), 93-103. https://doi.org/10.3917/proj.017.0093.

10Ahmad, T., Hamid, A., Abbas, A., Anwar, A., Ekowati, D., Fenitra, R., et Suhariadi, F. (2023). Empowering leadership : role of organizational culture of self-esteem and emotional intelligence on creativity. Journal of Management Development. https://doi.org/10.1108/jmd-10-2021-0288.

11De Cremer, D., Van Knippenberg, B., Van Knippenberg, D., Mullenders, D., et Stinglhamber, F. (2005). Rewarding leadership and fair procedures as determinants of self-esteem. The Journal of applied psychology, 90 1, 3-12. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.1.3.

12Kilen, E., et Johnson, W. (2023). Creating a Culture to Support Well-Being and Performance. Military medicine. https://doi.org/10.1093/milmed/usad100.

Corrigé par Jade Léveillé et Alexandre Pilon

Révisé par Alexandra Lord-Proulx

Illustration originale par Laurie-Anne Vidori